在金普新区、自贸片区和新区组织、国资部门指导下，大连华谊投资控股有限公司（简称华谊公司）认真落实国有企业改革三年行动方案，通过系列改革建立了“治理现代化、结构简洁化、管理扁平化、业务专业化、人员精简化、干部年轻化”的“六化”法人治理结构和管理运行机制，对政府平台类国资国企改革具有借鉴意义。
主要做法
（一）坚持党建引领，擦亮国资平台改革“红色引擎”
统筹推动党建工作与企业治理相互融合，认真履行全面从严治党主体责任、党总支书记第一责任人责任和委员相关责任，将党建工作创新列入公司章程，形成党总支把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理的法人治理体系。
（二）加强三区协同，明确区属国有企业“主要战场”
按照金普新区国有企业改革“一盘棋”思路，在新区范围内统筹进行相关公司或资产板块股权划转，通过合并“同类项”，区属国有企业进一步整合资源，更加聚焦优势产业。根据新区国资国企改革实施方案，制定华谊公司改革方案、公开选聘方案等，为顺利推动改革奠定基础。
（三）突出功能定位，夯实企业组织管理“四梁八柱”
公司遵循“整合优化、压缩职级、高效扁平化”思路，构建形成了“5+3+N”组织架构，即战略项目部、发展运营部、财务管理部、综合管理部、人力资源部5个管理规划部门，项目工程建设、国有资产运营服务、政企服务平台3个业务功能板块及N个管理制度流程，进一步顺应精细化管理需求。
（四）强化绩效考核，推动三项制度改革“入脑入心”
原有人员全体“起立”，重新竞聘岗位，增加市场化选聘比例。改革后，采用扁平化管理模式，公司管理层共6人，部分中层岗位由副总经理兼任。制定“薪酬与业绩双对标、短期与长期相结合”的职业经理人薪酬管理机制，构建与员工差异化的薪酬分配体系，进一步强化绩效考核结果运用。
实践效果
（一）改革激发内生动力，运行效率显著提升
改革后，公司各部门间职责清晰。通过实行扁平化管理，较好地解决了“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，决策效率显著提升。招商平台吸引入驻企业万余家。新冠疫情期间，企业履行社会责任，为符合减免条件的184家企业减免租金395万元，有力支持了中小企业生存发展。
（二）资产规模稳步增长，资产质量显著提升
改革后，公司以做大国有资产规模、提升资本运行效率、服务战略新兴产业为整体目标，承接自贸片区新能源产业园升级、氢能检测中心建设等重点项目，总投资额再创新高。公司资产规模快速增长，“十四五”期间保持20%年均增长。
（三）投资结构不断优化，重点产业创新发展
改革后，公司更加聚焦区域产业发展。合作设立中石化北方能源（大连）有限公司，显著提升自贸片区跨境电商产业运营质量和社会形象。根据RCEP工作部署，已启动建设RCEP国际商务区及企业服务中心，预计8月份投入使用。
（四）三区协同效果初显，运营模式多元创新
改革后，华谊公司利用金普产控集团高信用评级优势，多渠道开展低成本融资，成功为新能源产业园提质升级（一期）项目获得低息贷款。落实“代建厂房、拎包入驻”招商引资措施，创新“融资租赁”模式，在融资领域实现创新突破。
（五）人才队伍焕然一新，干事创业激情迸发
改革后，区属领导班子新到岗成员占比83%，平均年龄由49岁下降到44岁；中层干部由44岁下降至41岁；本科及以上学历比例上升至92%。多名机关处级、科级干部放弃编制，成功竞聘，体现了华谊公司改革的吸引力和凝聚力。
下一步工作思路
华谊公司将立足金普新区、自贸片区发展需要，进一步加强党建引领，完善法人治理，做大资产规模、优化资产结构，拓宽融资渠道，助力产业发展，加强区域协同，做好风险防控。同时，公司将以更高的政治站位、更新的运营理念、更宽的发展视野，进一步放大改革乘数效应，切实发挥国有平台公司助推区域经济高质量发展的“顶梁柱”“压舱石”作用。
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