“一定要好好用一下，多买点儿。”旭化成株式会社执行官、中国总代表、旭化成（中国）投资公司董事长、总经理近藤修司向记者推荐自家生产的“旭包鲜”保鲜膜。他说，“旭包鲜”于1960年开始在日本销售。随着冰箱的普及，不断进入普通家庭；上世纪70年代，随着使用微波炉解冻、加热冷冻食材的烹饪方式的普及，销售量得到了提升。“旭包鲜”采取PVDC材质，阻隔氧气的能力比聚乙烯材质强约200倍（旭化成家庭用品调查示例），在日本这个保鲜膜使用大国，“旭包鲜”几乎成了保鲜膜的代名词。
旭化成创业100年以来，一直在开发新业务和新产品。除了像“旭包鲜”这样的日常消费品，还有其他许多面向企业的产品。比如，除了智能手机、汽车、电子设备之外，车载座椅座套、纸尿裤使用的无纺布、面膜使用的基布等很多产品也都采用了旭化成的材料与技术。优衣库的部分服装也采用旭化成的面料和纤维。但是因为没有直接看到旭化成的LOGO，所以消费者对这个产品遍布世界各个角落的日本化工企业并不熟悉。
这家BtoB（面向企业）的跨国企业，在中国应该呈现出什么样的形象？
让更多中国人才经营企业
与众多凭借汽车、家电、化妆品被中国消费者熟知的日本企业不同，如何宣传自己、展现实力，确实是旭化成不得不面对的难题。
“进博会是我们最大的舞台。”近藤修司表示，旭化成决定今年首次参加进博会，就是要让更多的消费者和客户接近旭化成，感知企业的先进技术，了解企业曾经为社会解决了哪些问题，未来还将为中国社会作出什么贡献。
旭化成也正在运营自己的微信公众号，在上面脚踏实地介绍自己的技术、产品和服务。2022年，旭化成还在上海开启了共创中心，设置高端声学听音室、能容纳3台实验用车的汽车实验室等区域，展示各类技术和产品。
近藤修司1987年入职旭化成，2014年来到中国，常驻上海3年时间，2017年任职从事医疗器械开发、制造、销售的业务公司以及旭化成医疗株式会社，2022年4月回到中国，继续扛起企业在中国深耕的重任。他告诉记者，尽管这中间有5年时间不在中国，但是他所负责的医疗业务仍然与中国联系密切，所以自己始终关注中国的快速发展。
“突出的感受是中国变得更强大了。”近藤修司谈起这些年中国的变化。“用举国之力，产官学三方联手，紧密结合，投钱投人，这是只有在中国的体制下才能做到的。”他说。
近藤修司告诉本报记者，他在中国坚定而持续地推动企业本土化步伐。“面对中国的业务模式、沟通方式、特有的思路和想法，中国人在中国开展业务更加有效且高效。”他说，旭化成重点选拔中国人才担任管理干部，未来企业将由中国人才经营，形成本土化的公司体系。
与此同时，旭化成积极跟中国企业合作。“如果我们在中国市场单打独斗，不仅很多事情难以应对，而且也追不上中国的发展速度，所以一定要跟中国强有力的企业联手。”他说。
随中国市场变化而变
在近藤修司看来，中国人口众多，市场庞大，需求多样，发展快速。面对激烈变化的中国市场，企业没有办法拿出唯一的标准答案，也不可能按部就班、稳稳当当，企业必须随中国的变化而变，随时随地提供符合当时市场状态和需求的产品、服务及附加价值。
旭化成在上海建立了塑料技术中心，目标非常明确：根据中国市场的要求，有针对性地调整已有的产品和技术；更进一步，在这里创造出新的产品。
“中国的机会非常多，我们期待在中国产出更多业务，寻找中国独有或者在中国首发的技术和产品。”近藤修司表示，近两年旭化成通过企业风险投资（CVC）开展投资活动，探索新业务，“当然这非常不容易。”
无论如何变化，有一点始终坚持，近藤修司强调，旭化成恪守“为全球大众的‘生命’与‘生活’作贡献”的企业任务，在中国的发展原则也是“对中国社会有所贡献”。
企业正在全力以赴助力中国“双碳”目标的实现。近藤修司表示，旭化成在中国有十几家工厂，生产制造环节力求使用环境友好的材料，提高生产效率，降低电力消耗，实现循环利用，多措并举减少二氧化碳排放。
旭化成的产品也在为“双碳”贡献着力量。例如，使用旭化成生产部件的锂离子电池在电动汽车领域得到广泛应用。从1979年就开始制造“采龙”，这种改性聚苯醚树脂是著名的工程塑料，不仅具有高耐热性，还具有优异的阻燃性、绝缘性、尺寸稳定性、耐水性和低比重等特点，可以减轻部件的重量，实现产品的节能，被用于汽车、家电等众多产品中，如今还在太阳能发电设备、5G通信基站中作为材料得到使用。此外，旭化成力求在“采龙”的整个供应链上减少二氧化碳排放，针对采用生物质认证原料生产的PPE，努力取得外部机构的认证。今年9月，APS（Asahi Kasei Plastics Singapore Pte Ltd）作为PPE工厂在亚洲首次取得了ISCC PLUS认证。除此之外，旭化成掌握二氧化碳回收、分离、灵活运用的先进技术，也会致力于拿出来与其他企业共享，携手合作为“双碳”作出贡献。
“给客户提供的产品是通过上述企业活动、有助于可持续发展社会的，通过整个供应链的节能减排为‘双碳’目标作出贡献。”他说这是旭化成的节能减排思路。
在全球范围内，旭化成的三大业务支柱为材料、住宅、健康。2021财年，旭化成集团年销售额约为2.4万亿日元，营业利润2100亿日元。海外市场的销售额差不多占50%，其中，中国市场则贡献了10%的份额。近藤修司坦言，来自中国的这个数字是由微小的销售数据累积而成。
旭化成在2022年度启动了2022~2024年度三年中期经营计划。“现有业务要尽量多挣钱、挣现金，把这些挣出来的钱集中起来，投到应该投的有增长潜力的业务领域里。”近藤修司说。
连接多样的技术和人才
作为BtoB的企业，旭化成的业务范围很宽。起步之时的业务是氨的合成，之后拓展到树脂、橡胶等石化业务，再有工程塑料、住宅与建材、半导体、医药、医疗器械、救生急救医疗等业务，每一项都在各自产业链上游占据举足轻重的位置。
用近藤修司的话说，常年和旭化成打交道的客户企业，也说不清旭化成到底有多少产品。
“拥有多样化的技术和多样化的人才”是旭化成的显著特点，近藤修司特别看重将特点转变为优势，通过“连接”技术和人才，产生新的机会。
近藤修司说，在上海的共创中心，虽然参观者最初会按照各自所需关注相关产品，但是看到旭化成的全部展示后，也会相互讨论，碰撞出创新的火花，实现共赢，这就是“连接”。
近藤修司解释说，旭化成涉及如此广泛的业务，是源自多年间为了满足不断增加的社会需求。规模庞大，也并不等于没有裁撤过业务，食品、酒类业务就转让给其他公司。他告诉本报记者，一项业务的筛选依据是，它在集团中还能不能产生利润，还能不能继续成长。即使业务关停了，但也留下了技术和智慧，旭化成会将其集中起来，跟别的业务重新搭配组合，助力其他板块的高精尖发展。业务的“选择与集中”是旭化成不断重复的过程，周而复始。
人才也会轮换到其他业务中，活用人才的价值。近藤修司强调，人才是旭化成的宝贵财产，企业始终尊重人才，以人才为本。
凭借在锂离子电池领域的研究贡献，来自旭化成的名誉董事吉野彰荣获2019年诺贝尔化学奖。从上世纪80年代开始研发到获奖，吉野彰经历了近40年。吉野彰事后曾回顾：“旭化成提供了充足的报酬和研发经费，让我可以毫无后顾之忧地做研究。旭化成还是一家时刻挑战新事物的公司，也会给予年轻人很多机会。”
“我对技术研发艰苦、周期漫长甚至有时没有结果，感同身受。”近藤修司表示，要发现“多元”的意义——在某一很窄的领域钻进去做专做精，同时，让多样的人才开展交流非常必要，即使研发没有最终获得成功，但也将留下另一种形式的财产。
“当大家把智慧汇集在一起，群策群力，独特的思路和想法就会随之出现。”近藤修司强调。
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